Lately I have been invited to give my views on the future of marketing, first as a panelist at the Google Premier Partners Awards in Dublin and today at the South Summit in Madrid. After all, as entrepreneurs we have always said that our initial idea was to create the software, but things led to founding RocketROI and it was after 4 years that we were able to embark on the adventure of creating the marketing automation technology of our dreams, today Spaceboost. 1/3 of my post-university life as a pro marketer, another 1/3 as a co-founder & CEO of a marketing agency and now as a technologist gives you a slightly transverse vision, and so I am ready to give my humble opinion on the matter. I don’t pretend to be right about everything (in fact I’m sure that’s not the case), but I do want to generate as rich a debate as possible about it.
And how do I imagine the marketing agencies of the future?
Based on data, with small spaces for creativity that allow iterations pro-optimization, transparent to the core and based on results. We are looking at marketing that is more like financial management than the creativity and commercial persuasion that some were used to. We’re going to a world full of “zeros” and “ones”, with a technology that will allow us to take Mr. Philip Kotler‘s equation (Product, Price, Placement, Promotion) to the maximum expression: reaching the perfect optimization that relates the best product, through the best impact, at the best price, to the exact audience. Where are we now? The movie has just begun, but we’ll go there later…
And I wonder, why now? I have actually been thinking about the future of agencies since 2006, when I had my first job at MPG. That’s when I realized that things were really going to change in the industry. And I’m not just talking about digital disruption (…) That’s when I really began to understand the value of data as the true communication”fuel“, and of a service that in a very short time should go through a revision to adapt to the new times. That was 13 years ago…
Where we come from, where we are
Let’s understand the story: the first real advertising agents emerged in the 18th century selling small commercial spaces in newspapers, to whom they paid a small commission for each space sold. They realized that it was easier to sell those spaces if they showed the brands the final result of how the space would look. Successively they specialized, some in looking for the medium, others in designing the text and others in dealing with customers. This was the true “germ” of today’s modern advertising agencies. In the nineteenth century with the industrial rev everything accelerated, the concept of “brands” was born to identify goods and services, the rise of communication… And the rest we already know.
So today we have, on the one hand, the so-called 360º Marketing Agencies (with more clients, they are more versatile and tend to attack end-to-end projects for the brands they work with) and the Specialized Marketing Agencies -where we go for an individual consideration- and we can find services of all kinds: market research, media agencies, below the line agencies, social networks, marketing, SEO, branding, mobile, inbound, marketing automation, persuasion… and on.
5 things that are happening right now
#1 Insourcing Agency Capabilities
Should we internalize agency services? This is the classic question that has always existed in marketing departments and brands around the world, regardless of the vertical or size of the company.
One of the justified reasons for this change is the frustration of brands with some agencies, due to their slow delivery times, lack of transparency in costs and, to a lesser extent, lack of digital knowledge, which are the skills needed to navigate today’s complicated digital marketing environment. This is happening less and less positively and the agents who provide marketing services to brands are realizing it, we are working independent agencies and as not, so have the large agencies, which are immersed in continuous processes of optimization of internal processes.
Fundamentally, outsourcing is a strategic decision that requires a careful evaluation of the level of demand, capacity, current and future capabilities, talent and investment of a company. This point may well be worth a full post… While it is true on the other hand that services such as centralized media buying offered better rates and better performance to brands, especially since the boom of the mass media in the 80s and 90s. Today this issue is a delicate issue in which the big players (the GAFA) can afford not to enter… But this is another issue.
But let’s not fool ourselves, in general terms this issue has always been on the decision table. But the real question for brands is whether internal outsourcing of marketing activities is right for them. Let me explain: on the one hand, a simple breakdown of costs will clearly show us that in many cases – especially big brands – the opportunity for savings from outsourcing can be significant. But on the other hand, in an increasingly complex, constantly changing industry, brands can risk stagnation.
Is this core business for you? Keep in-house what you need most. No? Get outside, and demand best results or nothing.
43% (2016), 77% (2017) and 53% (2018) of brands continue to rely on outsourcing their marketing services, must be taken into account. My advice whenever I am asked? Easy, ask yourself the following question: is this core business for you? Keep in-house what you need most.
No? Get outside, and demand best results or nothing.
In next posts we will analyze the following things that are happening right now in marketing agencies:
#2 Aggressive cost management
#3 Increased professional complexity
#4 Consultancies ascend on experience
#5 Escalating Technology Spending
This is a post that will be written in chapters and I still don’t know how long it will be. Stay tuned for next updates. Thanks!
Multiplicar +800% las conversiones y reducir 92% el Coste / Conversión de una manera drástica
Hoy inauguro una serie de casos reales de resultados de clientes de RocketROI, casos que en mayor o menor medida tienen todos nuestros clientes y que son el principal motivo de porqué el 98% de ellos mantienen su confianza en nosotros. En éstos casos hablaremos de modelos de negocio digitales de todo tipo, desde marcas nativas digitales con complejos modelos de atribución multicanal hasta algunos más sencillos de simple conversión post-click como el que hoy presento.
Empezaremos con un modelo de negocio fácil de explicar y que todos conocemos: la generación de formularios de contacto para un negocio B2C (Business-To-Consumer).
Por motivos de confidencialidad no puedo desvelar de qué anunciante estoy hablando, por eso tomaremos prestado a modo de ejemplo el modelo de captación de reservas del Servicio de Taxis de Nueva York. Las métricas, así como el resto de aspectos del modelo son 100% reales y corresponden a un anunciante de respuesta directa en Google Adwords que se ha conectado a RocketROI hace tan sólo 4 semanas.
La semana pasada hicimos público el proyecto RocketROI que hoy os presentamos. Sólo unos pocos lo sabían, pero todo a lo que nos hemos dedicado en este último año y medio ha estado enfocado a lograr los correctos recursos necesarios (socios, tecnología, soluciones estadísticas, casos de éxito, etc.) para garantizar la viabilidad de este proyecto. Dicho de otra manera, hemos preferido trabajar “en la sombra” sin hacer ruido, validar el modelo y presentarlo cuando estuviéramos convencidos de él. Hoy es ese día.
Qué es RocketROI
RocketROI es la plataforma de gestión y optimización de inversión publicitaria digital que ayuda a los anunciantes y agencias de todo el mundo a hacer publicidad digital rentable y escalable.
Contemplamos la publicidad digital como la suma micro-mercados financieros
Optimizamos en tiempo real 24/7 la inversión publicitaria digital de manera automática e inteligente
Perseguimos siempre un objetivo económico de conversión (impactos, clicks, tráfico, registro de usuarios, clientes potenciales, ventas…) a partir de un Coste por Adquisición / Beneficio Mínimo que define el anunciante.
El primer medio con el que trabajamos es Google Adwords, estamos trabajando en la integración de más medios (PAID).
Ahorra enormes cantidades de tiempo y dinero a nuestros anunciantes.
Hacemos que los anunciantes puedan crecer de manera escalable, vender más y mejor.
Impaciente en el break even y paciente en el crecimiento
Si eres impaciente en alcanzar el break event y paciente con tu crecimiento, no cometerás muchísimos errores que veo en el día a día de muchas start-ups: montar una oficina creyéndote que eres Google desde el primer día, equipos de trabajo sobredimensionados, con grandes campañas de marketing, sueldos excesivos porque han contratado a base de talonario, equipo sin ningún responsable comercial…las alegrías del crecimiento tienen que llegar después de mucho trabajo y esfuerzo, en mi opinión todo lo que nace grande acaba muriendo…
Me hacía ilusión comenzar con un título y prólogo -ambos escritos por Raúl Jiménez- que definen a la perfección el qué, cómo y porqué de lo que vas a leer en las próximas líneas y que han hecho de este 2013 un año apasionante y sufrido, pero que por encima de todo ha valido la pena.
Llevaba ya 12 años trabajando en esto de Internet y tras la experiencia en Palma como Director de Marketing Online en Logitravel recibí una fantástica oferta -de esas que no se pueden dejar escapar- para una de las compañías de Internet más grandes e importantes del mundo. Una oportunidad en toda regla para seguir creciendo, pero… difícil en lo personal. Desplazarme otra vez a una ciudad como en ese caso era Dublín, más lejos, lejos de la mujer de mi vida, de mi ciudad, familia, amigos… Te planteas las cosas y realmente te das cuenta de que por muy dorado que sea el tren que pasa no siempre ilusión y motivación acompañan el momento. Realmente no me hacía ilusión irme y de una manera muy natural para mí y sorprendente para otros dejé pasar ese tren e hice de ello un punto de inflexión.
A partir de mis días en clickair -allá por 2006-, volar nunca ha vuelto a ser lo mismo. Vivir en primera persona el nacimiento y día a día de una compañía aérea me permitió aprender lo complicadísimo y costoso que es levantar un avión comercial de la pista y lograr hacerlo aterrizar en destino en hora, sin complicaciones, ofreciendo un buen servicio, a un buen precio, y además haciéndolo rentable de forma beneficiosa no sólo para los accionistas sino también para la sociedad en general. Todo ello, resulta muchísimo más complicado de lo que me podía llegar a imaginar y no hay día de vuelo que no me fije en algunos detalles que pueden pasar desapercibidos para el público en general, y que llegan a lograr que uno se sienta fiel a una compañía aérea.
Recuerdo especialmente al respecto alguna de las charlas que teníamos el equipo de márketing de clickair con @francescsanz (brand manager de clickair, luego de vueling y hoy CEO en LaComunity.com), al respecto del reto que suponía fidelizar en líneas aéreas. La aviación comercial de transporte de pasajeros es percibida cada vez más por muchos como un commodity donde el precio es el factor de mayor peso en el proceso de decisión de compra por parte del consumidor. Dicho en otras palabras, ya puedes contarle las milongas que quieras a la gente sobre lo guay que eres, que si se ahorra 20€ volando con tu compañía rival, lo hará sin dudarlo un segundo.
Fidelizar en líneas aéreas no es fácil. Pero recapitulemos… ¿Qué es fidelizar?
Han pasado ya 4 años y 4 días desde que el primer avión de clickair voló, y hoy me apetecía hablar sobre ésta historia, una historia que significó muchísimo para mí -en muchos sentidos- y que comienza a finales del mes de Agosto de 2006, mientras estudiaba para unos exámenes de la carrera que se me habían “atragantado”… Una noche, me puse a leer Expansión.com y llegé a una entrada titulada “La nueva aerolínea de bajo coste de Iberia se llamará clickair y tendrá sede en Barcelona“, que puedes ver replicada en otros medios aquí, aquí o aquí.
Me dió que pensar… #nueva significaba “desde cero” , #aerolínea me gustaba la idea… , #clickair me gustaba como nombre y #barcelona… “en casa”. Yo había dejado Media Contacts como becarioJunior Media Planner en Junio, y buscaba un nuevo lugar donde dedicar mis mañanas de la universidad.
Escribí a la dirección de oficina adjuntando mi CV y una escueta carta de presentación donde me ofrecía para ayudar en márketing. Creía que un proyecto así necesitaba contratar gente jóven y yo ,-con mis 22 años- ni coro ni perezoso le di al botón de “Enviar” y me fuí a dormir.
Pasaron los días y recibí una llamada. Era Bernhard Krupka, Director comercial de clickair. Me quedé un poco soreprendido por la rápida respuesta y quedamos en tomar un café. Al día siguiente y tras salir de un exámen de contabilidad de 4 horas -con la cabeza como un bombo- nos sentamos a hablar. Al final, me dió la bienvenida a clickair como Responsable de márketing online. ¡Wow! Era mucho más de lo que me podía imaginar, estaba que no me lo creía…
Lanzamiento
Recuerdo bien mis primeros días en clickair. Álex Cruz fué nombrado Director General , mientras inaugurábamos las nuevas oficinas junto al aeropuerto de El Prat. Creamos un fuerte y sólido equipo, donde por ejemplo Jordi García (Hoy Director de la nueva UB Alumni) era el Director financiero, Francesc Sanz (Brand Manager, vueling) era Head of Sales & Marketing, y yo gestionaría el márketing online de la compañía. Y así estuvimos durante un buen tiempo, un pequeño equipo que iba creciendo a medida íbamos viendo loaque se nos venía encima. Yo por la tarde iba a clase, y seguramente no era la persona idónea para el cargo, pero estaba ahí y tenía que hacerlo bien. No se trataba de una asignatura con reválida en Septiembre, no, era mucho más serio que todo lo que había hecho hasta la fecha. Pese al tiempo, muchos de nosotros seguimos viéndonos, traspasando la frontera del trabajo hacia el terreno de la amistad.
Varadero Software Co. desarrolló el site y sus respectivas integraciones con Navitaire y Skylights, mientras Contrapunto creó la marca bandera de la compañía. No había nadie más. Ni expertos en SEO, ni usabilidad, ni persuabilidad, ni nada parecido… Un equipo técnico, un equipo creativo y nosotros, dos veinteañeros coordinando el proceso. Las prisas eran tántas, y el presupuesto tan escaso, que incluso yo mismo diseñé con Photoshop parte del site. Fué quizás incómodo para la agencia, pero sólo es un ejemplo del “todo es para ayer” al que estábamos sometido todo el equipo.
Había dormido sólo 3 horas esa noche. Me desperté alrededor de las 6:30am, cogí el coche y tras recoger unas cosas, fuimos hacia el aeropuerto con Álex Cruz (CEO) y Francesc Sanz (Brand Manager). El plan era recibir a los pasajeros del vuelo Sevilla – Barcelona que estaba a punto de aterrizar, entregar unos vouchers regalo a los pasajeros y volar -parte de nosotros- dirección Zúrich a modo de estreno “completo”.
Fué un día de locos. Llegamos a la terminal C y éramos unas 200 personas entre empleados, prensa y personal del aeropuerto. Tras un almuerzo, Álex Cruz y Manel Nadal (Consejero de movilidad de la Generalitat de Catalunya) dieron una rueda de prensa y a continuación nos dirijimos todos a la zona de pistas, o mejor dicho, al bloque donde están el personal de bomberos del aeropuerto. Ahí esperamos la llegada del A320 y justo delante de nosotros, se encendieron las mangueras de dos camiones de bomberos, uno a cada lado, creando un arco de agua que -bautizó- a clickair según las tradiciones aéreas.
Al final todo salió bien y fué un día que siempre recordaremos.
Sé que me dejo muchas anécdotas y personajes que formaron parte del proyecto… Personas como Jaime, Albert, Silvia, Mercedes, Rosa, Luis, Fernando, Javi, Natalia, Ana, Marta, Thaïs, Jose Luis…. Y así hasta 1200. Lo siento, hoy ya es tarde y he soltado un buen rolllo ya… Más adelante escribiré más, lo prometo. ¿Alguien ha hablado de un libro?
La historia de clickair fué tan intensa como corta. En julio de 2009 se anunció su fusión con la aerolínea rival Vueling como estrategia de minimización de costes . La compañía resultante de la fusión comienzó a operar bajo la marca de Vueling, desapareciendo Clickair como tal.
Disclaimer
Clickair (XG era su código IATA) fue el nombre de una aerolíneaespañola de bajo coste impulsada por Iberia, y en la que participaban también Nefinsa, Grupo Iberostar, Quercus Equity y Cobra. Iberia poseía el 80% de las acciones con derechos económicos (dividendos) de la empresa (debido a su mayor aportación de capital) y los restantes socios un 5% cada uno, mientras que las acciones con derechos políticos se repartían equitativamente un 20% para cada uno de los socios. Su director general fue Álex Cruz. El único aeropuerto base de esta compañía fue el de Barcelona, aunque también operó desde los de Valencia, Sevilla, Bilbao y La Coruña.
Me comenta @castaner que su estudio MANUELGALDON en Alicante fué el responsable de la creación de la imagen corporativa de la mano de CONTRAPUNTO. Cuando nosotros llegamos todo ese trabajo estaba desarrollado genialmente, y así nos lo comunicaron tanto amigos, como clientes como otros empleados. Para muchos, los aviones de clickair siempre fueron y serán “los aviones más bonitos del aeropuerto”. Mis más sinceras felicitaciones al equipo y siento no haberles puesto antes, didn’t know!
“El precio de volar” es el título del documental que la productora Media 3:14 (Mediapro) y TVC emitieron en el programa de Televisió de Catalunya “Sense Ficció”. Es una pieza observacional en la que se sigue de cerca durante 4 meses la evolución de una compañía aérea como Spanair, al borde de la quiebra y con el recuerdo reciente del grave accidente de Spanair en Barajas. Dura 1 hora y 8 minutos, así que si lo quieres ver tómatelo con calma…
Lo primero que me llama la atención es la gran similitud al documental “FC Barcelona – Confidential”. Veo muchísimas referencias entre las dos piezas, que básicamente muestran a un equipo de “redentores” (Soriano incluído) que llegan para salvar a una entidad al borde del colapso. Varias frases de Soriano podrían hasta intercambiarse literalmente entre los 2 documentales.
Subrayar primero, que el negocio del transporte aeronáutico es extremadamente complejo, un modelo de negocio que engloba a muchas figuras estratégicas, con muchas responsabilidades y donde cualquier error, por pequeño que sea, puede tener consecuencias críticas para la compañía. Hablamos de un sector muy, muy especial y para mi opinión , poco equiparable con otros. Como dice Germà Bel, “9 de cada 10 compañías aéreas fracasan. Entonces porqué se sigue intentando? Porque el que gana, gana de verdad”.
No pretendo redactar una declaración de intenciones de cómo debe ser una compañía aérea, -no soy nadie para ello-. Pero sí creo interesante reflexionar sobre algunas de las cosas que vemos en el reportaje.
Pensemos en la audiencia: (TV de Catalunya), un público catalán que exije cada vez más una línea aérea catalana, en un aeropuerto catalán gestionado de forma directa por catalanes. Ante esa audiencia, aparece Ferran Soriano, depositario de los mejores valores tradicionales de Catalunya: amor al país, al trabajo duro, al ahorro, a la lengua… Y no sólo eso, además habla Inglés súper bien y es un “dandy” en toda regla. Llega “l’heroi” y galvaniza en torno a él a un equipo que logra sacar adelante el proyecto pese a la crisis de la economía y la desmoralización interna de la compañía.
Básicamente se tratan 4 puntos principales:
1. Inauguración T1 del Aeropuerto de Barcelona
La T1 es impresionante, y como dice Ola Ohlsson (Responsable de traslado a la T1 de Spanair) “Va a ser un aeropuerto de lujo”. Según palabras de Fernando Echegaray (Director del Aeropuerto de Barcelona) , la T1 está preparada para mover 35M de pasajeros/año. Vemos imágenes de cómo el 17 de Junio Star Alliance y Spanair llegan a la T1, “será el principal cliente del aeropuerto”. Me hace gracia la “bronca” del comandante del vuelo inaugural al chófer el primer día de vuelos comerciales. Se ha perdido y llegan tarde. “Todo se debe ensayar, aquí en España nos creemos que todo sale a la primera y no es cierto”. Estoy de acuerdo.
2. Traslado a Barcelona y problemas con los sindicatos en Mallorca
La decisión de trasladarse a Barcelona está clara, tenía que hacerse, y eso representó un bache adicional al problema financiero. Era un tema arriesgado, sobretodo por que el área de Barcelona quizás no ofrecía mucha oferta profesional en Personal de mantenimiento y Operaciones. Y eso sin contar que muchos equipos de otros departamentos no se desplazarían a Barcelona, había que contratar gente nueva, formarla… Soriano: “el 80% de la gente no se quiere mover, eso dice mucho de nuestros empleados”. Uff… Me parece una frase arriesgada para decir delante de las cámaras, no?
Eldilema está claro, según Mike Szücs (CEO Spanair) “This Business is relocating to Barcelona, this is not a debating point” y ““La flota de Spanair será más pequeña el año que viene, hay que ver cuánto más”. Una situación horrible que afecta al núcleo de toda compañía, su equipo humano.
Se muestran imágenes del Abogado de Spanair, Jordi Puigbó (Director de Laboral del Bufete Cuatrecasas), con miembros del consejo directivo. Es un tema muy delicado, “La gente está muy desmotivada, ya no es un tema de supervivencia, ellos se bajan del barco, lo único que quieren es dinero”. Una empleada recuerda que “ el 80% de la compañía gana menos de 1.100€ / mes y no pueden desplazarse a Barcelona. Es imposible que se puedan trasladar a Barcelona. La compañía está haciendo un ERE encubierto que les salga lo más barato posible”. Es un drama y los empleados de Mallorca tenían motivos para estar preocupados.
Finalmente se trasladó al equipo en 2 fases. En la 1ª fase se iban a trasladar 196 empleados de los cuáles sólo vinieron 73. El resto deja la compañía cobrando 20 días por año trabajado con un máximo de 12 meses y 750 Euros. En 2ª fase, de 162 sólo 68 se trasladaron a Barcelona. Además y tras 4 meses, 172 pilotos dejaron Spanair por la reducción forzada de flota.
Conclusiones:
Al públio catalán le importa “un pijo” lo que pase en Baleares, parece más una valla que la nueva directiva logra saltar que otra cosa…
Un drama humano forzado para evitar la desaparición de toda la compañía.
Un reto brutal de re-construir equipos de forma que no altere al resultado o que si lo hace, sea mínimamente
He visto cierta ligereza en algunas declaraciones frente a la cámara de algunos directivos. Incluso alguna que otra broma. Estos temas son muy sensibles y hay que tener presente que tienes cámaras delante. No todo lo que se habla en una reunión de alta dirección tiene que mostrarse tan públicamente… No creo que sea positivo para nadie
3. Nueva Directiva y la figura de Ferran Soriano
Nada más comenzar el reportaje se detecta la influencia de los anteriores accionistas mayoritarios, SAS, que colocaron personal de confianza en los puestos de mando de la compañía.
Detecto un nivel muy justito de Inglés y me ha sorprendido. Si lo comparamos con los sueldos que comentan públicamente que tienen… Uff…
Tienen que levantar una compañía al borde de la quiebra y lo saben. Se ven y se palpan muchos momentos de tensión.
Mike Szücs(CEO, Spanair) :sustituye a Marcus Hedblom, el 21 de Mayo de 2009, aunque se dijo en la nota deprensaque abandonaba la compañía, se le ve en varias reuniones posteriores a esa fecha, así como el día de la inauguración de la T1 del Aeropuerto.
Mike parece tener las cosas claras y las impone sin tabúes. Suelta algunas frases matadoras como “Algunas compañías quebrarán (21) este año (2009). Tenemos que asegurarnos no ser una de ellas”. Szücs aparece como un tío duro, pero supremamente competente, justo el tándem perfecto para liderar la compañía junto a Soriano.
Jordi Juan(Responsable de Comunicación y Relaciones Institucionales de Spanair): es una figura clave del núcleo duro del Comité Ejecutivo, y pasa desapercibido. Se ve muy claramente en la foto final del reportaje, con Szücs, Soriano, Chumillas y Juan reunidos. Queda claro que gran parte de la supervivencia de Spanair se basa no en una realidad, sino en una esperanza, una promesa, un… “lo que queremos ser”. Un amigo me comenta que es algo parecido a lo que hacía Elizabeth Arden, que no vendía “belleza”, sino esperanza”. Estoy seguro de que Jordi Juan ha influído en la edición y montaje de este documental.
Ferran Soriano(Presidente, Spanair): es un líder nato, me parece muy bueno. Lo demostró en el Barça y ahora en Spanair. Es pro-Apple (le he visto un macbook y un iPhone), y se ve que sigue enamorado de los PowerPoints. Es el abanderado de la catalanización de Spanair, tal como hizo en su etapa de Directivo en el FC Barcelona. “Quiero que todo esté en catalán”. Me parece correcto. Soriano sigue buscando inversores, busca 35M€ de euros antes de que se acabe el año, (calculo que en 6 meses). Imágenes en el Colegio de abogados de Barcelona y la Generalitat. Imágenes con Germà Bel, catedrático de política económica de la UB.
Hay un momento en que sólo Soriano parece mantener la fe mientras que el resto (el Director financiero, el de RRHH, etc.) parecen tirar la toalla. No me extraña, perdiendo 12 millones de € al mes… Uff…
4. Reducción de costes y aumento ingresos
Algunos datos:
1. Francisco Pou, Comandante de Spanair comenta que se puede llegar a reducir hasta un 10% el consumo de combustible, y sin tener viento en cola que haría aumentar esta reducción. Yo éste tema lo comenté con un comandante de clickair en una charla el verano pasado: “la posición de los pilotos es privilegiada, y podemos ejercer más presión que otros empleados. Piensa que podemos aumentar los costes de la compañía muchísimo con sólo darle más caña a los motores argumentando viento en contra o cualquier otra excusa”.
2. Primer avión pintado con nuevo logo Spanair: 150.000 USD de coste? Uff… Me parece mucho dinero, mucho más de lo que había oido que costaba pintar un avión.
3. Levantar un avión a Frankfurt, por ejemplo: 8.000 Euros en costes directos
a) Combustible: 6.000 Euros
b) Alquiler avión: 300.000 €/mes
c) Cátering: 3€/bandeja
d) Mozos de carga y descarga de equipaje: 1.500€
e) Tasas aeroportuarias: 2% del coste del billete
f) Mantenimiento: otro coste muy fuerte a contemplar. No se dan datos.
El mensaje está claro “mejorar ingresos y bajar costes”. (Mike Szücs, CEO)
1. Unificar flota: Spanair contaba con 3 flotas distintas y ello lleva costes por triplicado de útiles, formación, habilitación de personal… Ésta medida la tomaron varias compañías aéreas tiempo atrás y compañías como vueling o clickair ya tenían flota unificada con aparatos Airbus 320. Evidentemente ahorra costes operativos. Además, la flota de MD-82 está totalmente obsoleta, son 10/15 aviones. (Nota: El accidente de Spanair en Barajas fue de un MD-82).
2. Spanair está perdiendo 12M€ / mes de promedio, incluso facturando 56M€ en un mes “bueno” como le llaman a Junio. La cuenta de resultados no aguanta ese nivel de coste fijo, que es exageradamente “grosero”.
Jorge Sandoval director de RRHH habla de recortar sueldos al equipo directivo inmediatamente. Si eliminan los bonus a Senior Management habla de ahorrar aprox. 30% el sueldo, reduciendo costes hasta 600.000€ / año! No sé que número de directivos hay en Spanair, parecen muchos, quizás 20? Tampoco sé cual es el número ideal, pero cuando yo estaba en clickair eran muchos menos y seguramente con sueldos más humildes. Veo una política de remuneración de Senior Management exageradamente alta.
3. Muy bueno el ensayo de las TCP, en unos role-plays psicológicos. Refleja lo complicado y la dificultad de trabajar de cara al público en una compañía aérea. Creo que se pide muchísimo a un equipo que aguanta mucho, cobra poco y es muy sacrificado. “Vender en la primera fila es bueno pq todo el avión lo verá y se vende más” , “Cuando se ha regalado tanto durante tanto tiempo, ahora vender es complicado. Muchos TCP no tienen mentalidad de venta” o “Los precios de los billetes se han reducido drásticamente, antes era toda una experiencia volar, ahora se ha normalizado y es sólo un transporte de un punto A a un punto B”.
4. “Hay que hacer un plan de despido” (Jorge Sandoval, Director de RRHH). Ése es el ERE encubierto del que se quejaba la plantilla. Uff… Me parece una patinada hablar así frente a las cámaras. Me imagino a exempleados de Spanair viendo el reportaje. Sobran los comentarios.
5. Intensificar el uso de los aparatos: momento de discusión entre el Director de Operaciones y Mike Szücs cuando el primero dice que “se tensa en verano con 8,7h de uso / día”. Szücs replica, “eso no es un horario estresante, vengo de un lugar donde 12 o 12,5h / día con 25mins de turnaorund sí que es estresante”.
Comentarios off-topic:
Un reportaje magnífico para conocer desde dentro lo que pasó esos días dentro de Spanair
La metáfora que usa Soriano al principio del reportaje “tenemos un estadio maravilloso” (T1 Aeropuerto) y “somos el equipo local” (Ganador) conecta con el Barça, algo que aquí en Catalunya funciona muy bien
Hay que vigilar la ligereza con la que se habla frente a las cámaras de TV.
Se apuntan como un logro personal súper creativo el haber incorporado a los pilotos al accionariado de la compañía, logrando así la paz social. Ésto, para el espectador inteligente, es justo lo contrario que Iberia.
La unica mención a Vueling es por que “un vueling a París tuvo un problema en el radar meteorológico, el piloto no se atrevió a cruzar Pirineos y dio media vuelta”. Vaaaaa…!!!! Me parece muy, muy gratuíto, para eso mejor callarse. Ahí se vé quien ha pagado el reportaje. Me parece fenomenal y muy buena inicitavia como herramienta de marketing, pero seamos sensatos, vueling hizo muchas cosas bien antes, y las sigue haciendo ahora con Álex Cruza su mando.
Seguro que éste documental les hará ganar pasajeros, y hasta es posible que les ayude algún inversor dubitativo en aras del catalanismo económico. Pero cuál es el mensaje oculto? Sobretodo, éste documental, crea un clima de opinión que favorece que en el futuro la Generalitat siga dando ayudas explícitas y encubiertas. Y éso es lo que cuenta por ahora, y hasta las elecciones.
Mientras tanto, 12 Millones al mes…
Disclaimer: conozco gente en el equipo de Spanair. Les deseo mucha suerte y que logren relanzar la compañía.
